*consulente di sviluppo organizzativo, facilitatrice e formatrice, writer e founder di KindnessforBusiness, coach ontologico trasformazionale
**web content specialist at mondora, psicologa
Per consultare il primo caso prodotto da Alessandra Scala di mondora.com sul libro Reinventare le Organizzazioni rimandiamo al seguente link: https://open.mondora.com/reinventing-organisations/vecchio-caso
"Un'organizzazione vivente. Il caso Mondora" era il titolo del caso che avevo scritto nel 2016 e inserito nella prima edizione in italiano del libro di Laloux e che aveva in un certo senso consacrato mondora - azienda informatica valtellinese che produce software di alta qualità (vedi box 1) - come prima organizzazione già "teal" in Italia, in quanto erano già riscontrabili tutti i pilastri della organizzazione Teal: assenza di gerarchia, centralità dei team autogestiti, forte proposito evolutivo e visione olistica, con in più una grossa connessione alla terra e al territorio, basti citare la pratica di assumere un collega contadino ogni venti ingegneri informatici per coltivare la terra e redistribuirne i frutti fra tutti i colleghi ogni settimana. Era importante raccontare il caso mondora per dimostrare come anche in Italia fosse possibile già nel 2016 attuare modelli organizzativi che fossero espressione di un salto evolutivo nella coscienza umana. Ora in occasione della ristampa bisognava decidere se aggiornare il caso per intero o aggiungere un paragrafo con gli aggiornamenti principali, accaduti in questi cinque anni. Abbiamo optato per riscriverlo, per dare spazio a tutto il nuovo che è emerso. Dal 2016 al 2021 sono successe molte cose che hanno cambiato gli scenari mondiali e di conseguenza hanno messo alla prova l'organizzazione vivente di mondora. Una prova che però è stata ampiamente superata da una organizzazione che non solo si è mostrata resiliente con capacità di adattamento e stabilità, anche economica, non comuni, ma che ha continuato ad evolvere, sia come numero di persone, ad oggi conta 70 persone e fa parte di un gruppo -"TeamSystem"- di 2600 persone, sia come strutture, processi e pratiche, sia come riferimento per le aziende capaci di dare un senso profondo a ciò che fanno, aldilà del profitto. Contribuire alla ricerca di senso e a sperimentare un innalzamento del livello di coscienza umana, partendo dal livello individuale per arrivare a quello organizzativo, è diventata una priorità strategica dell'organizzazione. L'organizzazione stessa, come natura, forma e rilevanza è diventata una prima responsabilità dell'azienda, come se il business ne divenisse una prerogativa funzionale, semplicemente strumentale.
In TeamSystem.com, grosso gruppo nel business dello sviluppo gestionali sul mercato europeo che utilizza le diverse esperienze organizzative per scoprire nuovi paradigmi sociali che il lavoro crea, di cui è proprietà al 100%, mondora è diventata fiore all'occhiello per molte pratiche di inclusività, responsabilità sociale e modello organizzativo partecipato. Sono in effetti i tre pilastri di Laloux - il proposito evolutivo, l'interezza e l'auto-organizzazione - che si riscontrano assieme, in misura maggiore o minore a seconda dei casi, in tutte le scelte e le pratiche applicate in questi ultimi anni. L'implementazione delle logiche Teal nel loro insieme è diventata implicita, automatica, quasi una caratteristica di funzionamento, al punto di concepire mondora come "teal by design", una organizzazione disegnata teal per poter funzionare, come un corpo è disegnato per respirare.
mondora e teamsystem spiegate in funzioni
teal = *f(*Purpose, Self Management, Wholeness ) consciousness = f( people, universe, intention, self-authorship ) mondora.com = f( teal, consciousness ) teamsystem.com = f( mondora, impact at scale )
A partire dal 2020, dopo il primo lockdown, e proprio usando la riflessione forzata dovuta alla pandemia, mondora avvia un processo di auto-generazione del sistema, attivando un processo di revisione e riscrittura on-going del suo handbook, perchè divenga ben altro e ben oltre lo strumento di supporto nell'on-boarding dei nuovi assunti, come era nella sua versione iniziale di sei-sette anni fa. Questo processo di riscrittura, partecipato con tutti i colleghi con voglia di contribuire, si trasforma in una sorta di "autopoiesi"organizzativa, per dirla con Francisco Varela e Humberto Maturana, filosofi e biologi cileni, che per primi hanno usato questo termine, in cui cioè il sistema stesso mantiene viva e fa evolvere la propria organizzazione, ridefinendosi, sostenendosi e riproducendosi, proprio come un organismo vivente. Creando il nuovo handbook si è ridefinito il modo di vivere e lavorare in mondora, raffinando le modalità di collaborazione, riscrivendo i valori condivisi e attivando strutture, processi e pratiche in cui i pilastri della teal si integrano con anche altri approcci innovativi.
Abbiamo facilitato questo processo durato quasi un anno in tre facilitatori, Pierre Houben, Joshua Volpara e io, tenendone le fila in incontri settimanali, raccogliendo un journaling e facendo interviste a molta parte dei mondoriani, anche non partecipanti al percorso, e ci siamo accorti man mano che quello che stavamo facendo assumeva un significato e una portata ben più ampia di quello che pensavamo all’inizio del percorso. Come quando si creano quei particolari allineamenti di pianeti in cui tutto converge e trova significato: insieme ai colleghi mondora che hanno portato avanti la creazione del nuovo handbook - oltre la metà dei dipendenti - abbiamo messo in pratica combinandoli e integrandoli in un processo con risvolti strategici ed operativi, tutti i più innovativi approcci verso cui si orientano le organizzazioni del futuro.
Dalla sociocrazia agli strumenti di facilitazione partecipativa, dal pensiero sistemico ai metodi agile, dalla teoria della complessità alla theory U, dall’Holacracy agli OKR, dalla comunicazione non violenta all’ontologia trasformazionale del linguaggio, dal design thinking al getting things done…in quello che è venuto fuori ci sono spunti e pratiche che vengono da tutti questi approcci e metodologie e quello che si legge nelle pagine che seguono è frutto di tutte le riflessioni collettive e delle decisioni prese con il metodo dell'assenso.
Il lavoro collettivo di riscrittura dell’handbook ha infatti inevitabilmente portato in luce una riflessione sul funzionamento stesso dell'organizzazione. Lo strutturarsi dei lavori in cerchie, e poi la procedura dell’assenso per prendere decisioni collettive e integrative, hanno quasi naturalmente spinto l’organizzazione a riflettere sul modo di funzionare dei team “al di fuori” della sfida specifica di riscrittura dell’handbook. E il tutto si è innestato in un processo, avviato già da molto tempo da Francesco e Michele Mondora, i due fratelli Co-CEO dell'azienda, di ricerca di una forma organizzativa e di pratiche che consentissero il salto evolutivo della coscienza umana e nel contempo l'applicazione dei principi di Libertà, Uguaglianza e Fraternità, che da sempre ispirano la loro organizzazione, come si evince dall'art.1 del loro statuto societario. (vedi box 2)
mondora ha infatti da sempre cercato di dare un senso a quello che fa e a ciò che produce, al di là del profitto. Questo si esprime anche nell'essere già da 6-7 anni Società Benefit e B-Corp certificata (vedi box 3?), ma, come si diceva, intende andare oltre il semplice creare impatto positivo, sviluppando una coscienza sempre più unita e responsabile anche all'interno dell'organizzazione. C'è proprio un desiderio di "cambiare le regole del gioco". Se nel 2015 era stato preponderante il gesto di "rompere le regole" del capitalismo classico, oggi si assiste ad una fase di ricostruzione secondo nuove modalità, per andare verso un sistema cosciente più resiliente e sostenibile, in cui il senso permei ogni fase della vita organizzativa.
Questo a partire dal momento di ingresso di un collaboratore, passando per gli artefatti che produce e come vengono prodotti, fino ad arrivare, trasversalmente a tutto il ciclo di vita del collaboratore, fino alla fase di eventuale uscita dall'organizzazione, su richiesta del lavoratore, per la quale sono previste delle modalità di "atterraggio ammorbidito".
Già in fase di colloquio è necessario identificare, nel primo capitolo della lettera di assunzione, quello che è il segno che la persona vuole lasciare nel mondo svolgendo le attività per cui verrà assunta. E' importante cominciare a dare il senso a ciò che si fa, anche all'interno di un mestiere.
Per ogni collega, infatti, viene attivato un piano di sviluppo personale (Indaco, vedi cap.) basato sull'intenzione dell'individuo e il confronto con il proprio team di lavoro e i custodi, cioè 4 colleghi, da lui scelti appositamente, come garanti del suo benessere in azienda.
La vocazione del singolo individuo abbraccia poi il senso più ampio del purpose aziendale, inserendosi nel funzionamento degli spazi organizzativi (vedi cap. di riferimento). Il purpose aziendale a sua volta si allinea con quello degli stakeholder per generare un impatto amplificato (Accordi di Interdipendenza, vedi cap.). La ricerca di senso è quindi presente a tutti i livelli del sistema: l'individuo, lo spazio, l'organizzazione e il sistema più ampio (micro, meso, macro, mundo)
