Una organizzazione vivente: Il caso Mondora

di Alessandra Scala

*Nel periodo in cui come Peoplerise, stavamo avviando la traduzione del libro Reinventing Organizations di Frederic Laloux, mi sono imbattuta casualmente sul web, commentando in modo analogo un intervento nella community dell’U.lab - il MOOC di Otto Scharmer del MIT - in Francesco Mondora, partner insieme al fratello Michele e alle rispettive mogli, e Co CEO della società Mondora.com. *****

Da subito abbiamo riscontrato affinità di vedute e da parte mia grande interesse per la loro organizzazione. Più Francesco mi raccontava della sua società e del loro modo di essere e di operare, più la vedevo come un raro e concreto esempio italiano di organizzazione vivente, che tende fortemente e organicamente al “TEAL”, descritto da Laloux.

Ho incontrato di persona Francesco insieme ad Antonio Di Stefano di Peoplerise e siamo rimasti entrambi molto colpiti dalla sua maturità e carica innovativa e da come ciò si traducesse in concreto all’interno della sua azienda. L’ho rivisto e riascoltato in un paio di sue testimonianze, ad una presentazione delle B Corporation Italiane e in un convegno internazionale di consulenti, e in entrambi i casi le mie sensazioni sono state confermate.

Non potevamo perdere l’occasione di inserire nella versione italiana del libro di Laloux un esempio concreto e italiano di organizzazione già del tutto o quasi “TEAL”, per cui nonostante i tempi ristretti fra la traduzione e la revisione del libro, ho dato ascolto alla mia iniziale intuizione e sono andata a incontrarli di persona nella loro sede di Morbegno in Valtellina per intervistarli, seguendo l’impostazione delle domande usate da Laloux nella sua ricerca, di cui il libro è il frutto, denso, articolato e ricco di spunti innovativi.

Anzi diciamo meglio, pensavo di intervistare Francesco, come solitamente accade, dato che ricopre il ruolo di CO CEO della società, invece già da subito è emersa la differenza di approccio. Oltre a coinvolgere Michele, il fratello Co CEO, Francesco ha chiesto ai collaboratori presenti in ufficio, se avevano tempo e se ne avevano piacere, di unirsi a noi nell’intervista.  Per cui l’intervista, che è andata avanti per tutta la giornata, è stata con i due fratelli Mondora e cinque dei loro collaboratori al mattino e altri tre nel pomeriggio.

Un segnale duplice di apertura da un lato e di auto-responsabilizzazione dall’altro, perché i collaboratori che non potevano, perché avevano urgenze, non hanno proprio partecipato, mentre quelli che hanno partecipato si sono alternati fra il mattino e il pomeriggio in modo assolutamente naturale e spontaneo.

Abbiamo quindi cominciato ad approfondire cosa distingue l’organizzazione di Mondora in termini di azioni e di intenzione, relativamente a strutture, processi e pratiche, nei processi organizzativi principali, in quelli collegati agli aspetti economici e in quelli specifici della gestione delle persone e infine nelle specificità relative alla vita quotidiana dell’azienda.

Processi organizzativi principali: centrati sulla persona e sul “purpose”, senza “funzioni” dedicate.  Struttura piatta e decision making partecipato anche su finalità e strategie: un’azienda di adulti.

Essendo una organizzazione piatta, senza manager e basata su team auto-organizzati che si formano intorno a un progetto, per poter arrivare a decisioni sia sullo scopo dell’azienda sia sugli obiettivi delle attività, in Mondora si usano regolarmente strumenti digitali collaborativi, quali forum (Discourse) quando si tratta di temi che hanno bisogno di maggiore approfondimento e discussione oppure vere e proprie chat su canali tematici (sulla piattaforma Slack) anche per definire soluzioni operative. Qualcuno propone un input (ognuno può proporlo) e tutti ne discutono. La partecipazione sui temi, mediamente buona, avviene in modo autonomo, quando le persone hanno tempo e voglia di dire qualcosa. Quando un tema non ha partecipazione è un segnale di poco interesse.

Tutti possono partecipare, al momento dell’assunzione i dipendenti ricevono un account per collegarsi ai canali digitali collaborativi, mentre per motivi legali non è ancora possibile inserire i consulenti. E’ stato utilizzato il forum anche quando, per trasformare la società in società benefit, hanno dovuto cambiare lo statuto della società, una attività solitamente e legalmente riservata ai soci fondatori. Invece tutti i collaboratori sono stati coinvolti nella rielaborazione dello scopo aziendale, con grande stupore dell’avvocato che redigeva il nuovo statuto con i risultati delle discussioni, che percepiva la loro società quasi come una comunità di figli dei fiori degli anni ‘70!!

Un esempio recente di utilizzo del forum per la definizione di una policy: “per incentivare al movimento e alla vita sana abbiamo deciso che chi viene al lavoro in bici o a piedi riceva un rimborso chilometrico di 20 centesimi (cycletowork.io), è andata così: un nostro collaboratore ha aperto sul forum un poll in cui ha inserito la proposta di istituire il rimborso chilometrico per chi veniva in bici e ha chiesto a tutti di votare, per vedere se l’idea riscuoteva successo. Il tema è stato discusso, ci sono stati molti interventi, l’idea è piaciuta, ma, per diventare una policy equa, è importante che rispecchi le esigenze di tutti. La discussione infatti fa emergere dei limiti e degli aspetti che nel momento della generazione dell’idea non si hanno, ad esempio, un collega ha detto che non aveva la bici ma gli avrebbe fatto piacere andare a piedi, a quel punto dato che la finalità era incentivare la salute, e camminare perseguiva la stessa finalità dell’andare in bici, la policy che è venuta fuori ha previsto entrambe le possibilità. Ancora per esempio è venuto fuori che poteva essere discriminante perché applicabile solo per quelli che abitano a una distanza di una mezz’ora di bicicletta, in quel caso si è deciso che i chilometri potevano essere percorsi anche una volta alla settimana, non necessariamente nel daily commuting.

Anche in tema di innovazione, le decisioni si prendono tutti assieme, i metodi agili, tipici dell’innovazione in IT, l’industry di Mondora, spingono il concetto di team e di auto-organizzazione. Al punto da sviluppare un forte senso di responsabilità anche nella gestione economica. I membri del team prendono decisioni autonome di investimenti o decidono di evitare la spesa perché inutile (es. su un cliente un membro del team voleva sostituire un pc, comprandone uno nuovo più potente, invece un altro dei membri del team ha portato in azienda un suo pc che non usava, per investire su altro i soldi risparmiati nell’acquisto del pc). Il team si autogestisce, non ha un budget, ha tutta la disponibilità dell’azienda, avendo il bilancio visibile, ma considera l’azienda come fosse sua e quindi con attenzione anche ad evitare gli sprechi.

“E’ un’azienda di adulti, il budget può essere unico. Anche assumere o scegliere le persone da inserire nel team è in autogestione, non c’è un HR e sarebbe deleterio” dice Francesco Mondora.

Vendite e post vendita

In tema di Vendite, non esistono target e obiettivi commerciali, né venditori o una organizzazione commerciale. Tutto parte da una conoscenza personale e dalla rilevazione di un bisogno del cliente, ma può essere chiunque a vendere, “Una società prima nostra cliente ora socio - lo è diventata perché Gianluca, un nostro collaboratore, che dedica la gran parte della giornata ad architettare soluzioni software, ha fatto da punto di contatto proponendo e facilitando l'esecuzione dei nostri servizi. Se uno lavora nell’azienda dove avrebbe sempre voluto lavorare porta con sé tutte le competenze che ha, anche di altre funzioni, ci sono persone portate a parlare con i clienti, altre meno, ognuno mette in campo le capacità che ha” dice Francesco “per fare education per esempio non è il senior che prende il junior, tutti aiutano tutti, il coaching è reciproco, un mutuo aiuto. Siamo una comunità, anzi meglio una community” “non perché ci siano delle regole scritte per ottenerlo questo reciproco aiuto, tante aziende sono strutturatissime, tutto è scritto ma nella realtà manca poi l’intento delle persone di aiutarsi” aggiunge Michele Mondora. E uno dei collaboratori specifica “per esempio dove lavoravo prima in una grossa azienda di consulenza c’era una regola scritta sulla rotazione sui progetti, ma nella realtà non si faceva, qui non è scritto ma si fa davvero”.

Non esiste un commerciale e neanche un post vendita, perché i progetti spesso sono lunghi, anche annuali, per cui il team ne segue tutta l’evoluzione e lo sviluppo, stando di continuo vicino al cliente e ai suoi bisogni.

Marketing

Molto innovative e centrate sul “purpose” anche le pratiche relative al Pricing. Si parte già da un allineamento ai best competitor che lavorano in modo orientato all’utente finale, non focalizzandosi sulla tecnologia ma sul cliente finale, in più in Mondora, essendo una società benefit, si pongono l’obiettivo di “creare benessere” al cliente finale o al suo ecosistema, pertanto propongono alle aziende clienti un prezzo diverso a seconda del “benefit” che si riesce a creare per l’ecosistema. “Rispetto al prezzo intero noi proponiamo un prezzo scontato del 30% - e sugli interventi di sviluppo software è una percentuale significativa – che si può ottenere in tre casi: se l’azienda cliente crea benessere con il suo operato e lo può documentare per iscritto, oppure se l’azienda cliente è già una società benefit, perché in questo caso il benefit che l’azienda cliente persegue è già scritto anche nello statuto della società, oppure se è d’accordo a sviluppare in open source tutto il lavoro che faranno con noi, perché l’open source è fruibile a tutti e di per sé crea benessere anche agli altri. Un’azienda di Bergamo, ci teneva alla riduzione di prezzo e ha accettato di sviluppare una buona parte in ****opensource, ora ne sta guadagnando anche in reputation. Io credo fermamente che il business vada usato come forza del Bene” racconta Francesco e aggiunge “il side effect in termini di reputazione si ribalta anche sui nostri colleghi che sviluppano il lavoro, perché essendo il lavoro in opensource viene visto da tutti e crea curriculum personale per i nostri collaboratori che si qualificano sul mercato. Queste persone cominciano a essere corteggiate da altre aziende, che vanno a vedere i loro profili su Linkedin e su Github per vedere come scrivono i codici. Diventano appetibili sul mercato ma rimangono con noi e questo per me e Michele è la cartina al tornasole. Vuol dire che l’ambiente è ancora buono!”